Как эффективно использовать преимущества коллектива, где работают представители различных поколений

Если сегодня вы быстро осмотрите свой офис, то, скорее всего, обнаружите представителей четырех разных поколений, представляющих ваш бизнес, сотрудничающих друг с другом, проводящих встречи с клиентами, посещающих мероприятия, организуемые сетью, публикующих информацию в социальных сетях и посещающих прочие деловые мероприятия. Четыре поколения сотрудников включают в себя как опытных и зрелых «бэби-бумеров», так и молодое поколение Z.

Управление современным трудовым коллективом, в виду того, что он состоит из нескольких поколений, является задачей достаточно сложной и запутанной. Любая стратегия по развитию талантов и управлению талантливыми людьми должна позволять маневрировать и адаптироваться к многочисленным реалиям этих групп сотрудников. И хотя обобщение сходных черт внутри каждого поколения, исходя из года рождения, создает слишком упрощенную реальность, но даже в этом случае, как работодатели, мы сталкиваемся с целой палитрой различных ожиданий.

В цикле трудовой занятости нет ни одного этапа, который бы не претерпел изменений из-за увеличения числа кандидатов на рынке и изменения их демографии. Начиная с имиджа работодателя, включая найм сотрудников, вплоть до ухода из компании со всеми промежуточными этапами — единый подход ко всем сотрудникам больше не работает. Используя один из основных принципов в бизнесе – сегментации рынка и клиентов – любая эффективная HR стратегия сегодня должна охватывать и «обслуживать» группы сотрудников, являющихся представителями различных поколений.  У «бэби-бумеров» могут быть предпочтения в подходах к обучению и развитию совершенно отличные от предпочтений поколения Y, или стиль работы сотрудников поколения X может отличаться от стиля работы сотрудников поколения Z. Первый шаг состоит в том, чтобы признать, что ни одна тактика управления коллективом не сможет удовлетворить потребности всех сотрудников. Игнорирование современных реалий приводит к постоянным разочарованиям сотрудников и ощущению, что человека не слышат или не понимают на всех уровнях организации – начиная с высшего руководства, заканчивая новыми сотрудниками.

Итак, можете ли вы привлекать, развивать и сохранять таланты, необходимые для того, чтобы ваша компания успешно конкурировала с другими и развивалась? Это процесс определения и изменения подхода, постоянная проверка и адаптация подхода, это «путешествие» с ориентацией на будущее, но также с частыми проверками на соответствие настоящему. Одним из «секретных» ингредиентов для успеха в данной сфере, на самом деле, является внедрение всепроникающей культуры постоянной обратной связи в реальном времени. Термин «обратная связь» используется в самом широком смысле. Формальная, неформальная, структурированная или неструктурированная, во время личной встречи или с помощью цифровых технологий — содержание и скорость важнее формы. Суть заключается в создании как можно большего количества возможностей для сотрудников, менеджеров и корпоративных лидеров поделиться мнением, а также сами получить представление о том, что работает, а какие области, по мнению самих же сотрудников, требуют улучшения. Эксперты, занимающиеся данными вопросами, назвали данную стратегию «непрерывным управлением эффективностью» (в отличие от обычных ежегодных или двухгодичных оценок эффективности): постоянная обратная связь в режиме реального времени, которая может быть использована для улучшения путей развития самого себя, команды и организации.

Переход на такую стратегию можно назвать подвигом. Информирование сотрудников всех уровней вашей компании о преимуществах, которые появляются благодаря более частым и тщательным проверкам на эффективность, требует энергии. Сами люди должны преодолеть естественную инерцию и принять открытое общение. Руководство должно выделить для этого время, одновременно продолжая работать с клиентами и стремясь достигнуть амбициозных ключевых показателей. Обеспечить непрерывное управление эффективностью помогают различные инструменты, они помогают облегчить процесс. Таким инструментом может стать интеллектуальная цифровая поддержка, которая способна давать прогнозы, которая побуждает руководство и лидеров действовать, принимая во внимание варианты, которые сам трудовой коллектив, каждый из сотрудников считает наиболее подходящими. Также могут помочь цифровые инструменты способные анализировать информацию и информационные панели, которые могут вкратце предоставить стратегические данные о сотрудниках, о потенциальном риске потери таланта или о положительных настроениях, которые в дальнейшем могут быть использованы на благо компании.

После того, как вы наладили обратную связь, необходимо незамедлительно действовать. От компаний ждут гибкости и мужества необходимых, чтобы отказаться от традиционных подходов. Чтобы показать сотрудникам, что их вклад, в виде выражения собственного мнения, ценится, необходимо действовать. Это означает действия по созданию пространства и благоприятных условий для общения, где различия в знаниях, опыте и идеях помогают вносить вклад в политику компании, процессы, методологии и развитие услуг компании.

Мы действительно живем в сложные времена, и, вероятно, впереди нас ждет еще более интересное будущее, с потребностью привлекать и развивать умы будущего, которые, в свою очередь, внесут вклад в развитие компаний. Здесь не стоит почивать на лаврах. Компаниям следует постоянно стремиться к поиску самых разнообразных новых идей, гибких механизмов лидерства и разработке инклюзивных корпоративных культур.

Автор: Фабианна Ругье (РСМ Мальта)