RSM Global

Как эффективно использовать преимущества коллектива, где работают представители различных поколений

Если сегодня вы быстро осмотрите свой офис, то, скорее всего, обнаружите представителей четырех разных поколений, представляющих ваш бизнес, сотрудничающих друг с другом, проводящих встречи с клиентами, посещающих мероприятия, организуемые сетью, публикующих информацию в социальных сетях и посещающих прочие деловые мероприятия. Четыре поколения сотрудников включают в себя как опытных и зрелых «бэби-бумеров», так и молодое поколение Z.

Управление современным трудовым коллективом, в виду того, что он состоит из нескольких поколений, является задачей достаточно сложной и запутанной. Любая стратегия по развитию талантов и управлению талантливыми людьми должна позволять маневрировать и адаптироваться к многочисленным реалиям этих групп сотрудников. И хотя обобщение сходных черт внутри каждого поколения, исходя из года рождения, создает слишком упрощенную реальность, но даже в этом случае, как работодатели, мы сталкиваемся с целой палитрой различных ожиданий.

В цикле трудовой занятости нет ни одного этапа, который бы не претерпел изменений из-за увеличения числа кандидатов на рынке и изменения их демографии. Начиная с имиджа работодателя, включая найм сотрудников, вплоть до ухода из компании со всеми промежуточными этапами — единый подход ко всем сотрудникам больше не работает. Используя один из основных принципов в бизнесе – сегментации рынка и клиентов – любая эффективная HR стратегия сегодня должна охватывать и «обслуживать» группы сотрудников, являющихся представителями различных поколений.  У «бэби-бумеров» могут быть предпочтения в подходах к обучению и развитию совершенно отличные от предпочтений поколения Y, или стиль работы сотрудников поколения X может отличаться от стиля работы сотрудников поколения Z. Первый шаг состоит в том, чтобы признать, что ни одна тактика управления коллективом не сможет удовлетворить потребности всех сотрудников. Игнорирование современных реалий приводит к постоянным разочарованиям сотрудников и ощущению, что человека не слышат или не понимают на всех уровнях организации – начиная с высшего руководства, заканчивая новыми сотрудниками.

Итак, можете ли вы привлекать, развивать и сохранять таланты, необходимые для того, чтобы ваша компания успешно конкурировала с другими и развивалась? Это процесс определения и изменения подхода, постоянная проверка и адаптация подхода, это «путешествие» с ориентацией на будущее, но также с частыми проверками на соответствие настоящему. Одним из «секретных» ингредиентов для успеха в данной сфере, на самом деле, является внедрение всепроникающей культуры постоянной обратной связи в реальном времени. Термин «обратная связь» используется в самом широком смысле. Формальная, неформальная, структурированная или неструктурированная, во время личной встречи или с помощью цифровых технологий — содержание и скорость важнее формы. Суть заключается в создании как можно большего количества возможностей для сотрудников, менеджеров и корпоративных лидеров поделиться мнением, а также сами получить представление о том, что работает, а какие области, по мнению самих же сотрудников, требуют улучшения. Эксперты, занимающиеся данными вопросами, назвали данную стратегию «непрерывным управлением эффективностью» (в отличие от обычных ежегодных или двухгодичных оценок эффективности): постоянная обратная связь в режиме реального времени, которая может быть использована для улучшения путей развития самого себя, команды и организации.

Переход на такую стратегию можно назвать подвигом. Информирование сотрудников всех уровней вашей компании о преимуществах, которые появляются благодаря более частым и тщательным проверкам на эффективность, требует энергии. Сами люди должны преодолеть естественную инерцию и принять открытое общение. Руководство должно выделить для этого время, одновременно продолжая работать с клиентами и стремясь достигнуть амбициозных ключевых показателей. Обеспечить непрерывное управление эффективностью помогают различные инструменты, они помогают облегчить процесс. Таким инструментом может стать интеллектуальная цифровая поддержка, которая способна давать прогнозы, которая побуждает руководство и лидеров действовать, принимая во внимание варианты, которые сам трудовой коллектив, каждый из сотрудников считает наиболее подходящими. Также могут помочь цифровые инструменты способные анализировать информацию и информационные панели, которые могут вкратце предоставить стратегические данные о сотрудниках, о потенциальном риске потери таланта или о положительных настроениях, которые в дальнейшем могут быть использованы на благо компании.

После того, как вы наладили обратную связь, необходимо незамедлительно действовать. От компаний ждут гибкости и мужества необходимых, чтобы отказаться от традиционных подходов. Чтобы показать сотрудникам, что их вклад, в виде выражения собственного мнения, ценится, необходимо действовать. Это означает действия по созданию пространства и благоприятных условий для общения, где различия в знаниях, опыте и идеях помогают вносить вклад в политику компании, процессы, методологии и развитие услуг компании.

Мы действительно живем в сложные времена, и, вероятно, впереди нас ждет еще более интересное будущее, с потребностью привлекать и развивать умы будущего, которые, в свою очередь, внесут вклад в развитие компаний. Здесь не стоит почивать на лаврах. Компаниям следует постоянно стремиться к поиску самых разнообразных новых идей, гибких механизмов лидерства и разработке инклюзивных корпоративных культур.

Автор: Фабианна Ругье (РСМ Мальта)