RSM Global

Гибкое управление – значимый тренд в управлении современным бизнесом

Мы все стремимся быть гибкими – уметь быстро и легко двигаться, быстро думать и понимать. Кто хочет, чтобы его считали медлительным и неуклюжим?

В сфере бизнеса гибкость становится самой желанной чертой 21 века. Для многих компаний освоение той или иной формы гибкого управления является способом справиться с изменчивым, неопределенным, сложным и неоднозначным миром – так называемым миром VUCA (volatility-uncertainty-complexity-ambiguity).

Компания РСМ, имеющая сеть аудиторских, налоговых и консалтинговых экспертов по всему миру, также стремится быть гибкой, помогая клиентам быстро адаптироваться к изменениям рынка, быстро и легко реагировать на потребности клиентов.

Концепция гибкости берет свое начало в документе «Манифест Гибкости», составленном 17 программистами на горнолыжном курорте в штате Юта в 2001 году. Крупные проекты в области информационных технологий уже давно были известны тем, что сроки их выполнения срываются, они дорого обходились и давали неудовлетворительные результаты. Идея состояла в том, чтобы решить эту проблему с помощью небольших команд, состоящих из специалистов различных профилей, которые будут вносить изменения шаг за шагом, приспосабливаясь к обстоятельствам, а не придерживаясь большого плана.

С тех пор применение этого подхода было расширено до самых различных видов проектов наряду с разработкой продукта, маркетингом и другими составляющими бизнеса. В сфере людских ресурсов термин «гибкая трудовая деятельность» стал обозначать гибкость в отношении того, когда, где и как работают люди.

Гибкое управление позволяет многофункциональным, в основном самоуправляющимся командам тестировать идеи в небольших масштабах, постоянно внося изменения, используя обратную связь от клиентов. От проектов, которые не работают, можно отказаться. Команды решают задачи за короткие циклы, а затем двигаются дальше или их расформировывают, когда они достигают своей непосредственной цели. Необходимо создать культуру доверия и открытости.

Компании всех видов и размеров изучают, может ли весь их бизнес стать гибким. Такие предприятия, как Spotify и Netflix, музыкальные и видео- стриминговые сервисы, с самого начала выбрали гибкие модели. В то же время и устоявшиеся компании, такие как интернет-ретейлер Amazon, инжиниринговая фирма Bosch и поставщик корпоративного программного обеспечения SAP, стремятся внедрить этот подход. Saab, шведская оборонная компания, создала более 100 гибких команд, охватывающих такие сферы, как программное обеспечение, аппаратное обеспечение и фюзеляж, чтобы построить истребитель Gripen.

Привлекательность гибкого управления для существующих компаний очевидна. Старая, иерархическая корпоративная модель, воплощенная General Motors и Ford столетие назад, работает менее эффективно в сегодняшней быстро меняющейся среде. Согласно исследованиям консалтинговой компании McKinsey, обычная крупная компания реорганизуется каждые два-три года, и реорганизация может занять более 18 месяцев. Гибкий подход может сделать процесс изменений более непрерывным и помочь компаниям, в том числе среднему бизнесу, вести себя как предприимчивые стартапы.

Голландский банк ING является одним из самых ярких примеров. В 2015 году ее управление розничной продажи в Нидерландах выбрало агрессивный подход в отношении растущего потребительского спроса на цифровые решения и конкуренции со стороны новых «финтех» конкурентов. Оно создало небольшие, гибкие «отряды» и потребовало у почти 3500 сотрудников повторно подать заявки на 2500 должностей, которые были заново созданы в этих командах. Около 40% людей, занимавших те же должности ранее, должны были освоить новые профессии, и каждый должен был освоить новые способы работы.

Представители банка заявляют, что удовлетворенность клиентов и вовлеченность сотрудников улучшились, и что он быстрее выводит на рынок новые продукты. Руководство банка начало внедрять данный подход к 40 000 сотрудникам за пределами своей страны.

В большинстве случаев компании внедряют гибкие методы управления в отдельных подразделениях своего бизнеса, а не сразу во всей компании, делают это и постепенно. Резкий переход (напоминающий большой взрыв), в конце концов, может быть трудноосуществимым: пошаговый подход кажется более управляемым для многих, а также более соответствует «философии гибкости». Гибкие команды лучше всего подходят для разработки инноваций — улучшения продуктов и услуг, процессов и бизнес-моделей. Вспомогательные функции, такие как поддержание работы завода, закупки и учет, не всегда могут успешно осуществляться такими командами.

Каким бы ни был подход, есть ловушки, которых следует избегать. Наиболее очевидным является то, что в погоне за новыми идеями существует опасность того, что основное направление деятельности, приносящее доход, начнет переживать кризис, так как ему не уделялось достаточно внимания.

Другой проблемой может стать чрезмерная свобода творчества и уменьшение управления и контроля. Существует риск того, что возникнет хаос и команды пойдут в направлениях, которые противоречат стратегическим целям компании. Компании важно иметь крепкие ценности и принципы. С другой стороны, команды иногда могут слишком легко удовлетвориться постепенными, небольшими изменениями, поэтому полезно постоянно напоминать им об амбициозных целях. Важно также, чтобы команды отвечали за такие показатели, как рост компании, прибыльность и лояльность клиентов, а также регулярно проверять, был ли достигнут прогресс. Достижение финансовых результатов может занять некоторое время, но они должны быть такими, чтобы улучшения можно было продемонстрировать в измеримых категориях, например, через уровень удовлетворенности клиентов и вовлеченность сотрудников.

«Представители высшего менеджмента должны видеть себя лидерами своих собственных гибких команд: гибкий подход не будет работать, если он навязывается как часть жесткого, нисходящего от руководства плана.»

Еще один риск возникает, когда компании работают с сочетанием гибких команд и традиционных структур. Гибкие команды могут разочароваться в корпоративной бюрократии – например, обнаружив, что у других отделов отличные сроки выполнения или что средства удерживаются на неизвестные им инициативы. Необходимо внедрить культуру «гибкости» во всей организации, а не только среди гибких команд.

Ключ к этому — руководство. Представители высшего менеджмента должны видеть себя лидерами своих собственных гибких команд: гибкий подход не будет работать, если он навязывается как часть жесткого, нисходящего от руководства плана.  Бизнес-лидеры, которые доверяют своим сотрудникам и расширяют их возможности, в целом должны получать вознаграждение в виде более высоких показателей успеха. Руководителям высшего звена предстоит еще многое сделать в сферах формирования и донесения до сотрудников долгосрочных перспектив, определения стратегических приоритетов и наращивания организационного потенциала.

В РСМ мы поддержим вас на каждом шагу этого путешествия, выстраивая отношения с клиентами, основанные на взаимном уважении и сотрудничестве. Через понимание вашего бизнеса, ваших ценностей, целей и видения, мы поможем вам реализовать потенциал вашей компании. Наша роль заключается не только в предоставлении услуг, мы стремимся помочь клиентам добиться изменений таким образом, чтобы это было продуктивно и экономически эффективно, при этом не ставило под угрозу само качество ведения бизнеса. РСМ может помочь в создании гибкой организации – в достижении цели, воплощение которой является более сложным, чем стремление к ней.

Джин Стивенс Генеральный директор сети РСМ